（１４）小異を捨て、いざ「大同合併」

超高速通信が可能な「第３世代」携帯電話を手にする仲間由紀恵（右）と妻夫木聡（昨年１０月の発表会で）

　ドル安を容認した１９８５年のプラザ合意で、急激な円高が進みました。輸出依存度が高い京セラは大打撃を受け、コスト削減に大変な努力を払いました。

　バブルの時代を迎えると、不動産や株式への投資がもてはやされました。「額に汗して得たものしか、利益ではない」と信じていたので、財テクで利益を上げる企業があっても、うらやましいとは考えませんでした。振り返れば、バブルは欲まみれの人間が生んだ幻影だったと思います。

　《８８年４月発表の地価公示では、東京・銀座の１等地が坪当たり１億円を上回った。この高騰で日本の地価総額は米国の２倍を超えた。三菱地所がニューヨークのロックフェラーセンターを、松下電器が映画・音楽業界大手のＭＣＡを買収し、話題を呼んだ》

　バブルの時代でも、本業に徹したのは幸いでした。後に「失われた１０年」と言われた９０年代、わが社の売上高は連結ベースで３倍に増え、携帯電話も大きく伸びました。

　事業の地域割りから、需要の大きな首都圏と中部圏については、トヨタ自動車が株主となっている日本移動通信（ＩＤＯ）に譲りました。我々のセルラーグループは電力会社が出資し、緒戦は善戦しました。

　しかし、独占企業の電力会社とベンチャーの我々とは社風が全く違う。じり貧になり、電力会社から株式を引き取りました。ＮＴＴとの差は広がる一方で、ＩＤＯもうまくいっていませんでした。

　このままでは日本の電気通信事業は正しい発展ができない。第二電電の奥山雄材社長に「何としても、大同合併しないといかんよ」と話しました。ＫＤＤも国際通信では苦境に陥っていくだろうとみて、声を掛けることにしました。

　トヨタさんには相手にしてもらえず、ＫＤＤとの交渉も１度は頓挫しました。それでも、最終的には「小異を捨てて大同につく」ことで説得でき、９９年暮れ、「３社は翌年１０月に合併する」と発表しました。

　そのＫＤＤＩでは、第二電電を経営の主体と認めていただき、奥山社長が初代、次の小野寺正社長も第二電電出身です。トップのたすき掛け人事では、うまくいかないからです。

　《携帯電話の３月末の累計契約数は８１５２万台に上り、９５年度の８倍に増えた。伸び率は鈍化しているが、高性能の「第３世代」携帯電話への買い替えが進んでいる》

　合併後は「ａｕ」ブランドで展開し、第３世代はＮＴＴドコモを引き離しています。私は「ケータイ時代」を築いた１人と自負しています。（敬称略）