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    経済

    相次ぐ降板~日本にプロ経営者は根付くのか

    ジャーナリスト 岡村繁雄

    忠誠と結束つくり出した生え抜き社長の仕組み

    • 日本企業の結束の強さは、家族的労使関係と形容される(写真はイメージです)
      日本企業の結束の強さは、家族的労使関係と形容される(写真はイメージです)

     これまで日本の企業、とりわけ上場企業では内部昇格によるトップ就任が一般的だった。新卒で入社した社員が横一線でスタートし、ある程度の経験を積んで課長、部長と昇進していく。そうした“生えぬき”と呼ばれる人たちのなかからトップが出るわけだ。それが一人ひとりのモチベーションとなり、社内が活性化して日本企業の強みとなった。

     終戦後、アメリカ戦略爆撃調査団の一員として来日し、日本各地の工場を視察したのがジェームズ・C・アベグレン氏である。彼は後に『日本の経営』を上梓(じょうし)し、日本型経営の特徴を「終身雇用」「年功序列」そして「企業内労働組合」のいわゆる“三種の神器”だと解明した。今日でこそ、労働組合は組織率低下など往年の勢いはないが、「全社一丸」あるいは「家族的労使関係」と表現できる雰囲気は日本の企業にまだ息づいている。

     この終身雇用こそが企業と従業員の“書かれざる契約”であり、この心理的契約が忠誠心を生み出すとアベグレン氏は気づいたのだ。同じ会社に長く勤めることの意義は、もうひとつの年功序列によって担保される。というよりも、終身雇用を支えてきたのが年功制にほかならない。一生懸命働いていれば、それなりの報酬と役職が保証される。たとえ「抜擢(ばってき)人事」によって、入社年次の若い社員が先輩社員を追い越したとしても、社長は自分と同じ社員から選ばれるのだという暗黙の了解が、社員の結束や忠誠心をつなぎとめる上で、一定の役割を果たしてきた。

    バブル崩壊で始まった欧米流人事は失敗?

     もちろん、どんなやり方にもデメリットはある。長年維持されてきた日本型経営だが、次第に組織の硬直化や意思決定が複雑になるといった弊害が目立つようになる。1990年代のバブル経済崩壊で、それらが一気に噴出する。多くの企業はリストラと負債処理に苦しみ、その反動として成果主義に象徴される欧米流人事制度を相次いで導入する。しかし、その後の“失われた20年”を見ると、必ずしもうまくいっていない。

     その原因は、日本と欧米の経営メカニズムの違いだ。武元氏は「日本企業には欧米のように専門知識やスキル、ノウハウを売ったり買ったりしてビジネスを進める風土はない。例えば、酒を醸すように時間をかけて自社特有の強みを(つく)り上げる。日本に長寿企業が多いのも、こうした背景があるからで、いきなり落下傘で人間関係のほとんどない会社に降り立ったのでは、社員の共感も得にくいし、なかなかうまくいくものではない」と語る。

     

     

    2016年06月14日 05時20分 Copyright © The Yomiuri Shimbun
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